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[드러커맨 이동락의 경영편지 39] 어떤 인재가 유능한 인재인가? 그들을 어떻게 채용할 수 있는가?“약점이 없는 인재를 선발하고 조직의 강점을 활용해 성과 극대화 해야”

어떤 인재가 훌륭한 인재인가? 여러분이 생각하는 우수한 인재는 어떤 모습의 인재인가? 만일 여러분이 채용권한을 가진 인사담당자라면 어떤 기준으로 인재를 선발하는가?

이런 질문에 아마 대부분의 사람들은 “우리는 유능한 인재를 채용한다. 뛰어난 능력을 보유한 유능한 인재를 우선 선발한다”라고 한결같이 대답할 것이다.

아니면 (혹자는) 인성이 좋은 사람을, 혹은 조직에 화합하는 사람을, 또는 친화력이 좋은 사람 등을 거론하기도 하겠지만, 무능한 사람을 채용하겠다고 하는 분은 분명 없을 것이다.

분명 그럴 것이다. 아마 대부분의 사람들이 이런 식의 대답을 할 것이라고 생각된다. 말로는, 겉으로는 그렇게 말할(?) 것이다. 필자는 왜 “말로는, 겉으로는”이란 표현을 사용할까?

그것은 말로는 뛰어난 능력을 가진 사람, 특별한 강점을 가진 유능한 사람을 선발한다고 말하지만, 실제는 그렇지 않은 경우가 아주 많기 때문이다. 무슨 말이냐고요? (얼핏 듣기에 이해가 안 될지 모르겠지만) 우리들 모두는 사람을 채용할 때, 그 사람의 강점이나 장점보다는 그 사람의 약점과 단점을 본능적으로 먼저 보는 경향(?)이 있다는 것이다.

상대의 단점이 우리 눈에 먼저 들어온다는 것이다. 왠지 모르겠지만, 저절로 그것부터 우리 눈에 먼저 보인다는 것이다. 무슨 말인가 하면, 우리들 대부분은 사람을 평가함에 있어, 그 사람의 강점보다는 약점을 우선적으로 보는, 참으로 이해할 수 없는 묘한 어떤 성향(?)같은 것을 갖고 있다는 것이다.

이해가 되는가? 잠시 멈추고 조금만 깊이 생각해 보면 이해가 갈 것이다. 왜냐하면 너와 나 할 것 없이, 거의 모든 사람들이 그런 성향을 갖고 있다는 것을 부정할 수 없다는 생각이 들기 때문이다. (필자의 견해로는) 이런 현상은 지역과 나라를 불문하고, 전세계의 거의 모든 조직과 기업들에게 있는 듯 하다. (만일 우리 모두가 이런 성향을 갖고 있다면 당연한 것이겠다) 그래서 그런지 현대경영학의 아버지 피터 드러커도 기업들이 이런 식으로 사람들을 평가하고 고용하는 것에 대해 “그들의 일반적인 고용방식”이라는 표현을 사용하고 있다.

그런데 우리는 이런 현상을 우리의 실제 삶에서 쉽게 확인할 수 있다. 기업들에게만 있는 현상이 아니라는 것이다. 두 가지 측면에서 우선 말씀을 드릴 수 있는데, 첫 번째 대부분의 사람들은 (앞에서 거론한 것처럼) 처음 사람을 볼 때 그 사람의 좋은 점, 장점을 보기 보다는, 본능적으로 그 사람의 약점과 부족한 점을 우선적으로 보는 것을 통해 확인할 수 있다는 것이다.

이상한 일이지만 사실이라는 생각이 든다. 상대의 외모를 평함에 있어 그 사람의 예쁘고 멋진 장점을 보고 있음에도 불구하고 “저 사람은 왜 저렇게 키가 작아, 옷 입는 것이 왜 저래, 머리 스타일이 좀 이상하잖아”하면서 나쁜 점들을 먼저 평가하고, 인상에 대해서도 좋게 보다는 나쁘게 느끼는 경우가 훨씬 많다는 것이다. 여러분은 그렇지 않은가? (만일 그렇게 보지 않는 다면 참 특별하고 훌륭한 사람이다.)

두 번째 우리 사회의 교육시스템이 아이들이 잘 하는 것을 더 잘하게 만드는 강점 강화시스템이 아니고, 잘못하는 것을 보충하는 약점 보완시스템이라는 것을 통해 확인할 수 있다. 예를 들어 우리 아이가 영어를 90점 받고, 수학을 50점 받을 경우 대부분의 부모들은 영어보다는 수학 과외를 시킨다는 것이다.

(아이들의 경우는 기본 능력을 갖추어야 한다면서) 필자의 말에 반론을 제기하고 싶은 분도 있겠지만, 필자가 이 정도만 말해도 무슨 의도로 이런 말을 하고자 하는 금방 의미는 이해를 할 것이다.

그렇다. 우리 사회의 교육 및 훈련시스템은 강점을 강화하는 시스템이라기 보다는 약점을 보완해 보통수준으로 만드는 그런 시스템이라는 것이다. 우리의 이런 성향과 시스템이 조직의 채용시스템과 어떤 관련이 있지 않나 하는 생각을 해 본다.

이런 현상에 대한 (피터 드러커의 최고 전문가 중에 하나로 알려진) 미국의 존 플래허티교수는 피터 드러커가 왜 그토록 강점을 강조하는지에 대해 설명하는 부분에서 기업들이 약점이 없어 보이는(?) 사람들을 고용하는 일반적인 관행을 꼬집는 글을 다음과 같이 서술하고 있다.

“드러커는 일반적인 고용 방식을 통한 채용에서 어떤 회사도 다른 회사들에 비해 우위에 설수 없다고 가정했다. 회사의 직원 수가 6명이 되는 순간부터는 고용에 관한 한 다른 회사들과 같은 원천에서 사람을 채용하게 되며, 결국 다른 회사와 경쟁하게 된다. 따라서 한 회사가 더 나은 사람들을 채용할 수 있다는 것은 허구에 불과하며 그런 우위는 존재하지 않는다.”

<현대 경영의 정신 피터 드러커>

이 말이 무슨 의미인가 하면, 모든 회사들의 고용방식이 동일하다는 것이다. 일반적인 고용방식을 따라, 다른 회사들과 동일한 원천에서 사람을 채용한다는 것이다. 그래서 유능한 인재를 선발하는 것이 기업의 진정한 경쟁력이고 차별화 요인이 될 수 있음에도 불구하고, 결국은 인재우위라는 경쟁력을 갖지 못하고 있다는 것이다.

그렇다면 피터 드러커가 지적하는 거의 모든 기업들이 활용하고 있는 일반적인 고용방식, 동일한 원천은 무엇일까?

“드러커가 내놓은 한 가지 이유는 인사담당자들이 인력을 평가할 때 건강보다는 질병을, 강점보다는 약점을 보려는 역설적인 경향이 존재한다는 것이다.”

<현대 경영의 정신 피터 드러커>

그렇다. 드러커는 우리 기업들의 일반적인 고용방식은 (앞에서 거론한 것처럼) 건강보다는 질병을, 강점보다는 약점을, 긍정적인 면보다는 부정적인 면을 우선적으로 본다고 지적한다. 모든 기업이 예외 없이 약점이, 질병이 있나 없나를 먼저 보고, 약점이 없는 사람, 질병이 없는 사람을 뽑는다는 것이다. 이것이 모든 기업들이 갖고 있는 일반적인 고용방식이라는 것이다.여러분의 회사는 다른가?

이런 현상은 기업들만의 현상은 아닌 것 같다. 우리 국회의 청문회 현장에서도 쉽게 볼 수 있기 때문이다. 정부의 장관 등의 고위직을 선발할 때도 어김없이 작동된다는 것이다. 국회의 청문회는 (그리고 거의 모든 언론들은) 그 후보가 갖고 있는 강점과 능력을 확인해, 과연 이 사람이 그 장관의 직무를 잘 수행할 수 있겠나 하는 것을 보기 보다는, 그 사람의 약점들을, 그것도 오래 전의 작은 허물들을 파헤치는 데 심혈(?)을 기울인다는 것이다.

과거에 단점이 없는 거의 완벽한(?) 사람을 뽑는 청문회를 한다는 생각이 들기까지 한다. 물론 정부의 고위직이기에 그 사람의 윤리성과 도덕성이 중요하다는 주장에 대해 어느 정도 공감을 할 수도 있지만, 결국 그 사람이 국가 발전에 직접적으로 기여하는 것은 그 사람이 가진 강점과 능력이라는 점에서 저는 아쉬움을 느낀다는 것이다. (도덕성을 완전히 무시하자는 것이 아니라는 점, 알고 있는가?)

결론적으로 이 주제와 관련해 필자가 강조하고 싶은 것은, 만일 모든 기업에게 (아니 우리 모두에게) 상대방의 약점과 부정적인 면을 우선적으로 보는 그런 성향(?) 같은 것이 있다면, 우리는 애써 그 사람의 강점을 보고자 하는 노력을 해야 한다는 것이다.

우리 기업 속에 “사람의 강점을 보고 찾아내는 시스템”, “찾아낸 강점을 강화하는 시스템”을 구축해야 한다는 것이다. “이 사람에게 어떤 강점이 있나? 그 강점이 우리 회사에게 어떤 도움이 될까? 어떤 능력이 회사의 발전의 기여를 할까? 그가 가진 어떤 재능과 강점이 의미 있는 결과를 만들어 낼까?”하는 질문들을 하면서 그 사람의 강점을 발견하려고 노력해야 한다는 것이다.

그런 시스템을 반드시 구축해야 한다는 것이다. 왜 그런가? 오직 강점을 통해서만 의미 있는 결과를 만들 수 있기 때문이다. 강점을 통해서만 성공을 할 수 있기 때문이다. 약점을 갖고서는 그 어떤 경쟁력도 만들 수 없기 때문이다.

그렇기 때문에 우리는 결코 그 사람의 약점을 주목해서는 안 된다. 약점이 없거나 적은 사람을 채용하는 일반적인 고용관행은 당장 폐기해야 한다. 왜 그런가? 모든 사람들은 단 한 명의 예외도 없이 강점보다 약점을 훨씬 더 많이 갖고 있기 때문이다.

어떤 사람이라도 그 사람이 가진 강점은 몇 가지 안 되지만, 그 사람이 가진 약점들은 수도 없이 나열할 수 있기 때문이다. 약점 없는 사람은 단 한 명도 없기 때문이다. 꼭 기억해야 할 것은 나의 강점이 약점보다 많다고 말할 수 있는 사람은 단 한 명도 없다는 사실이다.

그리고 우리가 기억하고 또 기억해야 할 핵심 사항은 (다시 반복하지만) 조직의 성과를 올리는 것은 오직 강점을 통해서만 가능하다는 것이다. 조직의 구성원 각자가 가진 강점들을 모아서 의미 있는 결과를 만들어 내고 그것을 통해 고객을 창조하고, 나아가 조직의 목적을 달성하도록 해야 한다는 것이다.

이것이 “경영의 본질”이고 그렇기 때문에 모든 경영자가 해야 할 가장 중요한 과업 중의 하나가 바로 “조직의 강점을 활용해 성과를 극대화하는 것”이라고 드러커는 강조하고 또 강조하는 것이다.

분명한 것은 평범한 구성원들은, 약점도 없고(?) 강점도 없는 평범한 구성원들은 큰 성과를 만들어 낼 수 없다는 것이다. 그런데 왜 우리는 약점이 없어 보이는 인재를 선발해야 하는가?

여러분이 기억해야 할 것은 오직 강점으로만 성과를 올릴 수 있다는 것이다. (계속 반복해 듣고 귀에 못이 박혀야 한다)

그렇다면 약점은 어떻게 관리해야 할까? 약점은 단지 성과를 올리는 데 방해가 되지 않을 정도로만 관리하면 된다. 그런데 우리는 왜 그렇게 약점에 집착을 하는 것일까?

왜 약점을 보완하려고 그렇게 많은 시간과 비용을 들이고 있을까? 우리 인간이 갖고 있는 이런 성향들을 극복할 수 있는 유일한 길은 “의도적으로 강점을 발견하고자 하는 우리의 의지”이다.

“강점발굴 시스템, 강점강화 시스템”이다.

여러분은 강점을 보고자 하는 의지가 있는가?

강점발굴 시스템, 강점강화 시스템을 갖고 있는가?

[글_ 드러커맨 이동락 소장(soluman@hanmail.net/http://blog.naver.com/soluman)]

김태형 기자  thkim@sbiz.news

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