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[드러커맨 이동락의 경영 편지 36] 앞서가는 기업들의 5가지 나쁜 습관들신규 참가자들에게 시장을 빼앗기는 5가지 이유

앞에서 ‘知彼知己’의 중요성에 대해 이야기 했다. 그리고 그 ‘知彼知己’를 하는데(상대를 알고 나를 아는데) 특별히 습관을 주목하는 것이 큰 유익이 된다고 말했다. 그렇다면 상대방의 습관을 알기 위해 구체적으로 어떻게 접근해야 할까?

어떤 시각에서 상대의 습관을 바라보아야 할까? 이에 대한 한 가지 힌트를 우리는 드러커가 말하는 앞서가는 선행 기업들의 5가지 나쁜 습관들, 즉 그 시장을 주도하는 선행 기업들이 그 시장에 뒤늦게 참여하는 후발 기업들에게 시장을 빼앗기게 되는 중요한 몇 가지 이유를 살펴 봄으로 얻을 수 있을 것이다. 현대경영학의 아버지 피터 드러커는 그 습관을 다음의 5가지로 설명하고 있다.

△ 습관 1-NIH 증후군

△ 습관 2-Cream 선택

△ 습관 3-가치에 대한 오해

△ 습관 4-개발자의 이익을 보장하는 가격

△ 습관 5-최대화하려는 습관 <변화 리더의 조건>

△ 습관 1-NIH 증후군

드러커가 첫 번째로 지적하는 선행기업들의 나쁜 습관은 ‘여기에서 발명되지 않았다(Not Invented Here)’는 이유로 새로운 기술, 예상치 못한 성공 등을 거부하는 증후군을 말한다. 그리고 그 대표적인 사례로 1947년 미국의 전화회사인 AT&T의 벨 연구소가 발명한 트랜지스터 기술을(예상치 못한 성공을) 당시 미국의 대표적인 전기 및 전자 분야의 주도적 기업들이었든 RCA나 GE같은 기업들이(그것이 자신들의 전기 전자 산업이 아닌 다른 산업 즉 전화 산업에서 발명했다는 이유로) 그것을 애써 외면함으로써 결국 당시 일본의 작은 기업인 소니(SONY)가 미국의 전기 전자 시장에 진입할 수 있는 결정적 계기를 주고 만 사례를 거론하고 있다.

“그 당시 소니는 일본을 제외하고는 거의 알려지지 않은 회사였으며, 게다가 전자 제품 시장에는 아직 진출하지도 않은 상태였다. 트랜지스터에 관한 기사를 읽은 모리타 아키오사장은 즉시 미국으로 건너가 벨 연구소로부터 트랜지스터의 라이선스를 25,000달러라는 헐값을 주고 사들였다. 그로부터 2년 후에 소니는 최초의 휴대용 트랜지스터 라디오를 시장에 내놓았다. 그 라디오의 무게는 비슷한 성능을 가진 진공관 라디오의 5분의 1도 채 안되었고, 가격은 3분의 1 이하였다. 그로부터 3년 뒤에 소니는 미국의 저가 라디오 시장을 완전히 손에 넣었고, 또 다시 5년 뒤에는 세계 시장을 휩쓸었다.” <변화 리더의 조건>

그랬다. 당시의 최첨단 산업이었던 전기 전자 산업은 자신들의 자부심 때문에 새로운 기술을, 다른 곳에서의 예상치 못한 성공을 거부했다. 그런데 그 결과는 참으로 대단했다. 당시 후발이었던 소니(SONY)라는 작은 기업을, 오늘날의 강력한 세계적인 대기업으로 성장할 수 있는 계기를 만들어 주고 말았던 것이다.

△ 습관 2-크림(Cream) 선택

두 번째로 드러커가 지적하고 있는 나쁜 습관은 앞서가는 선행 기업들의 맛있는 크림부분만을 먹으려고 하는 행동 즉 시장에서 가장 높은 수익을 내고 있는 부분만을 취하려는 경향이다. 그것이 당연한 것이 아니냐고? 강자의 특권이 아니냐고? 물론 강자이고, 선행 기업이기 때문에 한편 그것은 당연하다고 할 수도 있다.

그래서 대개의 강자들이 이런 습관을 갖고 있는 것 또한 분명한 사실이다. 하지만 드러커는 그 습관이, 경영학 및 경제학의 기본적인 원칙인 ‘위험의 기본 원칙’ 즉 ‘high risk high return 원칙’에 위배되기 때문에 언제나 시장 상실이라는 혹독한 대가를 받게 된다고 하면서 그 대표적인 사례로 제록스를 거론하고 있다.

“그것은 복사기 제조업체인 제록스가 취한 기본적인 태도였다. 그로 인해 제록스는 일본 복사기 제조업체들의 손쉬운 공략 대상이 되었다. 제록스는 대형 소비자, 즉 복사기의 대량 구입자 또는 고가의 고성능 복사기 구입자에게 초점을 맞추는 전략을 채택했다. 제록스는 소규모 소비자들을 거부하지는 않았지만 적극적으로 찾아 나서지도 않았다. 그 결과 제록스는 소규모 소비자들에게 적절한 서비스를 제공하지 못했다. 아니 제공하지 않았다는 것이 더 맞는 말일 것이다. 소규모 소비자들은 제록스의 경쟁자들에게 복사기를 구입했다. <변화 리더의 조건>

공감되는가? 선행 기업들의 관행적인 행동들이, 강자이기 때문에 당연히 그래야 한다며 뽐내듯 행한 그 습관적 행동들이, 결과적으로 새로운 경쟁자를 받아 들여야 하는, 아니 더 나아가 시장 상실이라는 혹독한 대가를 지불할 수 있다는 사실이 공감되는가? 그렇다면 여러분은 어떠한가? 여러분이 이끌고 있는 기업은 어떤가? 이 분명한 사실을, 생생한 이 사례를 깊이 곱씹어 보아야 할 것이다.

△ 습관 3-가치에 대한 오해

세 번째로 지적하는 선행 기업들의 나쁜 습관은 가치에 대한 오해이다. 무엇이 진정으로 가치가 있는가에 대한 선행 기업들의 왜곡된 인식이다.(아니 사실은 우리 모두의 잘못된 인식이다.) 우리는 겉으로는, 고객들이 우리가 제공하는 제품과 서비스의 가치를 결정한다고, 고객들은 자신들이 느끼는 가치와 효용에 대해서만 대가를 지불한다고 말한다. 그리고 드러커의 다음과 같은 말에도 동의를 한다.

“고객이 구입하는 것은 그리고 가치 있다고 생각하는 것은 제품이나 서비스 그 자체가 아니다. 그것은 언제나 제품과 서비스가 고객에게 제공하는 그 무엇 즉 효용(utility)이다. <변화 리더의 조건>

“고객은 오직 자신에게 유용하고 또 가치를 제공하는 것에 대해서만 대가를 지불한다. 그 밖의 다른 어떤 것도 가치를 대신할 수 없다. <변화 리더의 조건>

아마 우리 모두는 드러커의 이 말에 반론(?)을 제기하지 않을 것이다. 아니 못할 것이다. 왜냐하면 그것이 명백한 사실이기 때문이다. 그런데 문제는 우리의 내심이, 실제적인 인식이 좀 다를 수 있다는 것이다.

우리는 무엇을 만들 때, 그 제조 과정이 더 까다롭고 힘들었던 제품들을, 그리고 더 많은 노력과 시간 그리고 더 많은 비용을 투입한 서비스들을, 더 가치 있다고 생각하는 경향이 있다. 다시 말해 겉으로는 고객 가치! 고객이 생각하는 효용! 하면서도, 현실 속에서는(우리 자신도 모른 채) 우리의 입장에서, 즉 개발자, 제조자, 공급자 입장에서 그 가치를 평가해 버린다는 것이다.

전문가로(또 장인으로) 자처하는 우리 모두가 근본적으로 그런 성향을, 아니 본능 같은 것을 가지고 있다는 것이다. 혹시 이런 주장이 좀 지나친가? 그런데 이 시점에서 우리가 간과해서는 안 될 것이 있는데, 그것은 우리의 이런 오해에 대해 드러커가 다음과 같이 지적하고 있다는 것이다.

“제조업체들이 일반적으로 믿고 있는 것처럼 제조 과정이 까다롭고 비용이 많이 든다고 해서 그 제품의 가치가 높아지는 것은 아니다. 생산이 어렵고 비용이 많이 소요된다는 것은 그 기업의 무능을 나타내는 것일 뿐이다. <변화 리더의 조건>

여러분의 생각은 어떤가? 우리가 더 가치 있다고 생각하는 바로 그것 즉 더 어렵고 더 많은 비용이 투입되었다는 바로 그것이 우리의 무능을 나타낸다는 드러커의 지적에 대해 어떻게 생각하는가?

△ 습관 4-개발자의 이익을 보장하는 가격

드러커가 지적하는 선행 기업들의 네 번째 나쁜 습관은 자신들의 최소한의 이익을 보장 받기 위해 거의 모든 기업들이 실시하고 있는 개발자의 이익을 보장하는 가격 즉 투입된 원가에 적절한 이익을 붙이는 원가중심가격(cost based pricing, cost-led pricing)이다.

이것이 왜 문제가 되는가? 원가에 적절한 이익을 붙이는 것이 너무나 당연한데 왜 이것이 문제가 되는지 궁금할 것이다. 사실 이 습관은 앞의 가치에 대한 오해와 밀접한 관련이 있다고 할 수 있다. 이에 대해 드러커는 다음과 같이 이야기하고 있다.

“개발자 이익을 보장하는 가격은 항상 경쟁자를 끌어들이는 초대장 같은 역할을 한다. 주도적 지위를 획득한 기업에게 많은 이익이 돌아가는 것처럼 보이는 것은, 결과적으로 수년 내에 선두 자리를 내놓으라고 주장할 신규 참가자를 키우는 것이나 다름 없다. 그것은 행복의 조건이 아니라, 반대로 자기 자신을 스스로 위협하는 것으로 간주되어야 한다. 그것은 정말이지 위험한 취약점이다. <변화 리더의 조건>

선행 기업들이 흔히들 설정하고 있는 개발자 이익을 보장하는 가격이 경쟁자를 끌어들인다는 주장에 대해 여러분은 어떻게 생각하는가? 그것이 정말 위험한 취약점이라는 드러커의 지적에 대한 여러분의 생각은 어떠한가? 그리고 만일 그렇다면 도대체 어떻게 가격을 설정해야 한다는 것인가?

이에 대해 드러커는 시장, 고객이 인정하는 가치에 의한 가격(value based pricing)을, 고객이 인정하는 가격에 의한 원가(price-led cost)설정을 이야기하고 있다.

“어떤 제품이나 서비스의 가격은 공급자가 정한 원가에 의해서가 아니라 고객이 부여하는 가치에 의해서 설정되지 않으면 안 된다.” <변화 리더의 조건>

△ 습관 5-최대화하려는 습관

그가 마지막으로 지적하는 선행 기업들의 나쁜 습관은 기업을 최적화(optimize)하기 보다는 최대화, 극대화(maximize)하려는 경향이다. 아마 이 습관 또한 시장을 주도하는 모든 선행 기업들이, 아니(그 규모나 시장 지위와 상관없이) 기업이라는 형태를 가진 모든 조직들이 자연스럽게 추구하는 그런 경향이라고 할 수 있다.

그런데 문제가 되는 것은 이 습관 또한 경쟁자를 불러들이는데, 신규 참가자들이 시장에 손쉽게 자리매김하는데 나름의 일익을 제공한다는 것이다. 드러커는 이 사례를 앞에서 제시한 제록스 사례로 계속 설명하고 있다.

“일본 복사기 제조 회사들이 제록스와 경쟁하기 위해 미국 시장에 진입했을 때, 그들은 특정 고객 그룹에 적합한 복사기를 디자인했다. 예를 들면, 작은 사무실에서 간편하게 쓸 수 있는 소형 복사기를 디자인했다.

그들은 제록스가 스스로 가장 자랑스럽게 생각하는 특성들, 예를 들면 복사 속도나 선명도로 경쟁하려고 하지 않았다. 그들은 소규모 사무실에서 가장 필요로 하는 것, 즉 가격이 저렴하고 사용이 간편한 복사기를 공급하는데 주력했다. 그리고 일단 하나의 시장에서 자리를 굳히게 되면, 다른 특정 고객 그룹을 찾아 그들에게 맞게 디자인된 제품을 가지고 새로운 시장에 진입했다.” <변화 리더의 조건>

어떻게 이런 일이 가능했을까? 어떻게 캐논 같은 일본의 복사기 제조회사들이 손쉽게 특정 고객 그룹의 시장에 뿌리를 내릴 수 있었을까?

그것은 그 시장의 선행 기업으로, 강자로 자리잡은 제록스가 복사기 시장이 크게 성장하고 발전했음에도 불구하고, 즉 다양한 욕구를 가진 다양한 고객층이 형성된 거대한 시장으로 발전했음에도 불구하고 여전히 같은 제품 같은 서비스로 모든 소비자를, 모든 개별 소비자들을 만족시키려 했기 때문이다.

다시 말해 세분시장을 대상으로 하는 최적화 아닌 전체 시장을 대상으로 하는 최대화를 추구했다는 것이다. 물론 그 결과는 시장 상실이라는 혹독한 대가였다.

여러분들은 어떠한가? 여러분의 기업은 이 5가지 습관과 무관하다고 자신할 수 있는가? 혹시 여러분 중에, 우리 기업은 선행 기업이라고 자부하고 계신 분이 있다면, 드러커가 지적하는 이 5가지 습관을 스스로에게 적용해 보는 지혜가 요구될 것이다.

만일 그런 위치에 있지 않음에도 불구하고, 혹시 이런 좋지 못한 습관들을 갖고 있다면 더욱 더 깊은 성찰과 함께 반성을 해야 할 것이다.

[글_ 드러커맨 이동락 소장(soluman@hanmail.net/http://blog.naver.com/soluman)]

김태형 기자  thkim@sbiz.news

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